ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

POR:

LEANDRO HERNÁNDEZ GARCÍA

YHONNY ALEJANDRO MORALES RUIZ

DANIEL ALEJANDRO USUGA RICO

RESUMEN

CONTENIDO

1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
2. ORÍGENES DEL TPS
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACIÓN
5. ESQUEMA ILUSTRATIVO
6. EJEMPLO DE APLICACIÓN
7. COMPARATIVO CONTEXTO COLOMBIANO
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9. RETOS FUTUROS DE LA HERRAMIENTA
10. MARCO REFERENCIAL

SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

1.       CONCEPTOS Y DEFINICIONES

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TOYOTA´S PRODUCTION SYSTEM TPS)

El sistema de producción de Toyota (TPS) permite a los equipos de trabajo optimizar la calidad por medio de un constante mejoramiento y eliminación de desperdicio innecesario en términos de recursos naturales, humanos y corporativos. TPS influencia cada aspecto de la organización Toyota e incluye variedad de valores, conocimiento y procedimientos, lo cual motiva los empleados con responsabilidades bien definidas en cada paso de la producción y estimula el mejoramiento continuo (Toyota, 2010).

PROPÓSITOS DEL TPS

La meta del sistema de producción de Toyota es proveer de productos de la mas alta calidad mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un modelo de responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad. Toyota así por medio del TPS tiene 4 objetivos consistentes con sus valores, los cuales son

1.       Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.

2.  Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo, confianza y cooperación.

3.       Reducir costos a través de la eliminación de desperdicio y maximizar beneficios.

4.      Desarrollar estándares flexibles de producción basándose en la demanda del mercado (Art of Lean, n.f.).

La filosofía del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento basado en estándares y eliminación de desperdicios por medio de la participación de los empleados. Reduciendo el tiempo entre que la orden es recibida y el tiempo en que la orden es entregada al cliente. El sistema procura producir la más alta calidad, al menor costo posible, con los menores tiempos de suministros posibles (Art of Lean, n.f.).

El análisis de proceso examina el flujo de material o producto. El análisis de operación examina el trabajo realizado en productos por trabajador y máquina, así, para hacer cambios fundamentales en procesos se deben distinguir flujo de procesos de flujo de trabajo y analizarlos separadamente (Shingo, 1989).

EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y más famoso es el Justo a Tiempo (JIT), el cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta cantidad, en el momento oportuno usando los recursos mínimos necesarios, reduciendo el inventario y previniendo temprana y sobre producción. Jidoka (Build in quality) es el Segundo pilar del sistema. Esta es una palabra japonesa que significa automatización. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar decisiones inteligentes y parar y cerrarse automáticamente a la primera señal de condición anormal como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los defectos, prevenir lesiones y limitar los daños en las máquinas, ya que es mejor parar una máquina al primer indicio de problema y no continuar la producción, lo que solo generaría desperdicios. El otro componente de Jidoka es la separación de hombre de la máquina, por lo que cuando la máquina posee la habilidad de parar en el evento de un problema, no hay necesidad de humanos vigilándola  (Art of Lean, n.f.).

Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:

Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por ejemplo condiciones anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo de información de la labor.

Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la creencia de que la experiencia es valorada mas que el conocimiento teórico, ya que debes ver el problema para saber de él.

Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se busca producir cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos, normalizando el trabajo y pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.

Hoshin: Es una metodología estratégica para establecer y controlar los objetivos de la organización desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que aseguren el alcance de estos objetivos en toda la organización.

Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son eliminados al mínimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar de especialistas.

Muda: Su traducción es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de muda, sobreproducción, esperas, transporte, procesamientos, inventarios, movimientos y rectificaciones.

Poka-yoke: Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por medio de sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no esta bien, un ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al revés.

Yokoten: Hace parte de la implementación del Kaizen y significa aprender de sus éxitos, por medio de la retroalimentación (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2006).

Autonomatización: Es automatización con un toque humano, y consiste de máquinas capaces de inspeccionar partes después de producirlas y así notificar si un defectos es detectado, y es la traducción americana de Jidoka.

5´S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario, situar lo necesario, suprimir suciedad, señalizar anomalías y seguir mejorando, con lo cual se busca lugares de trabajo mas ordenados y limpios.

·         Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir estrictamente las cosas que ahora se necesitan de las que no. Ahora significa, el momento dado de una tarea, operación, proyecto.

·         Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado, de modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no derroche tiempo en buscarla.

·         Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo lindo como los chorros de oro. Siempre.

·         Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que las cambios 3S (anteriores) pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los empleados.

·      Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una cultura dónde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.

Kanban: Son tarjetas guías o controles visuales, y estas autorizan la producción o el movimiento de productos y es una herramienta del JIT.

Pull system: Con esta estrategia las compañías producen solamente los productos necesarios para suplir las órdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de inventario y costos de acarreo.

Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la compañía produce suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y vender, esto genera sobreinventario y costos cuando el pronóstico es errado. 

Takt Time: Es un cálculo que describe el tiempo requerido para producir una unidad de producción, dada la disponibilidad de tiempo de producir y los requerimientos del cliente, y esto soporta el concepto de JIT (Art of lean, n.f.).

Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.

Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas para operaciones siguientes, incluyendo las piezas en las máquinas (Shingo, 1989).

La siguiente imagen es la casa del TPS, la cual resume los objetivos y los pilares necesarios para alcanzarlo.

Casa del TPS

2.       ORÍGENES DEL TPS

Tres personas fueron los principales creadores del sistema de producción de Toyota o por sus siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno.

En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que podía detectar un hilo roto y detener el proceso, allí surgió la filosofía del sistema de “la eliminación completa de todos los residuos” buscando métodos más eficientes en la producción basados en el telar automático. Esta idea más tarde se convertiría en uno de los dos pilares del TPS.

En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi toyoda fundó la Toyota Motor Corporation, y desarrolló su propia filosofía complementaria basada en el concepto del “justo a tiempo” la cual se convertiría en el segundo pilar del sistema TPS. Kiichiro visitó plantas de producción en serie de Ford para saber más sobre el uso de líneas de montaje.

Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar vehículos, Eiji el primo mas joven de kiichiro se convirtió en el presidente de Toyota Motor Manufacturing, quien le encargo la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de aumentar la productividad.

Taiichi ohno se adaptó al principio del “justo a tiempo”. En 1953 también estuvo en Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de Ford, pero en lo que más se intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observó como la gente tomaba solo lo que necesitaba y como estos espacios que se dejaban se llenaban con rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un almacén bien gestionado, con bienes que entran y salen en el cual no había espacio para un almacenamiento a largo plazo. Cuando regresó a Japón desarrolló la misma idea, Ohno también aprendió sobre el control de calidad del pionero Dr. W. Edwards Deming, el objetivo según Deming era mejorar la calidad en cada etapa de un negocio, desde el diseño hasta la pos-venta, Deming enseño que cada etapa en un proceso de fabricación debe ser considerado como el cliente de la etapa anterior, equipando con la filosofía de “justo a tiempo” y el principio de Kaizen. Ohno es considerado el verdadero artífice del TPS.

El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando a través de los años. Sin embargo los beneficios dependen de las técnicas y procesos de gestión, también se puede aplicar en otros tipos de negocio.

El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus productos. Y ha establecido una reputación mundial como una filosofía de liderazgo empresarial que ofrece beneficios mensurables en términos de eficiencia y calidad en la fabricación.

Sakichi Toyoda 
(1867-1930)

Creó el Toyoda telar mecánico, equipado con un nuevo dispositivo de parada automática trama-rotura (desarrollado en 1896).

Primer telar automático del mundo con un movimiento de cambio de lanzadera sin parar, el Tipo-G Toyoda Automatic Loom (desarrollado en 1924).

Kiichiro Toyoda 
(1894-1952)

Basándose en su experiencia en la introducción de un método de producción de flujo utilizando un transportador de cadena en la línea de montaje de una fábrica textil (terminado en 1927) con una capacidad de producción mensual de 300 unidades, Kiichiro Toyoda también introdujo este método en la línea de producción del cuerpo de Toyota Motor Planta Koromo Co., Ltd. 's (actual Honsha Planta), terminado en 1938.

 

Eiji Toyoda (1913 -2013)

Al garantizar la aplicación rigurosa del jidoka y el método Just-in-Time, Eiji Toyoda aumento de la productividad de los trabajadores mediante la adición de valor y se dio cuenta del Sistema de Producción Toyota, lo que permitió a Toyota competir de frente con las empresas en Europa y los EE.UU.

3.       VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El sistemas de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud para las industrias mundiales, la cual le permitió a las empresas desarrollar mejores productos con mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que este sistema tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.

VENTAJAS

• Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa.
• Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
• Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
• Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
• Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión. 
• Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir  almacenes de productos terminados o intermedios. 
• Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.
• Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la  noción de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y  una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las  operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
• Producción o compra  estrictamente las cantidades inmediatamente  necesarias.
•  Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia  a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención  comunes a varios puestos de trabajo.
• Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en  lugar  de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
• Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no  producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del  proceso de  fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso  momento.
• Mayor gestión  de  la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento  oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
• Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no  detengan la producción.
• Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
• Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
• Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o  incidencias.

DESVENTAJAS

Por otro lado este sistema  a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo aspecto negativos a considerar, las principales desventajas de este sistema que pueden  afectar a una empresa son:

• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades.
• La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente.
• Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.
• Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en  la fabricación de productos defectuosos.
• Resistencia al cambio. 

4.       PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION

Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de Shingeo Shingo, por lo que las características externas de un sistema pueden solamente ser exitosamente aplicadas en un entendimiento profundo de los principios involucrados. El principio de incrementar ganancias a través de la eliminación de desperdicios debe ser enfocado primero por la administración, ya que se basa en que si la línea debe ser parada para determinar la causa de un problema, la administración debe soportar esta decisión.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el TPS. El actual inventario puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un retraso ocurra durante el período de aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser utilizado, pero reemplazado al siguiente día. Este inventario será reducido cuando los desperdicios son eliminados y los lotes son más pequeños, también se debe tener precaución con eliminar el inventario muy rápido, por lo que esto termina parando la línea debido a escasez.

Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda, por lo que adoptan las prácticas obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales para hacer del TPS posible, las cuales son llamadas el ADN del TPS. Estas reglas hablan de como los trabajadores llevan su trabajo, como es la interacción entre ellos, como los productos y servicios fluyen, y como las personas identifican y adoptan problemas en el proceso.

Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser altamente especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado.

Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor-proveedor debe ser directa y debe haber un camino no ambiguo para enviar requerimientos y recibir respuestas.

Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de cada producto debe ser simple y directo.

Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un método científico, bajo la guía de un maestro, en el nivel más bajo posible de la organización.  

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean construidos para examinar las señales de problemas automáticamente. Esta es la continua respuesta a problemas que hacen de un parecido sistema rígido, un sistema flexible y adaptable a las circunstancias.

Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra aclarar ideas, dándolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro y no solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los clientes, empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista, diseñando el proceso de forma que si algo funciona mal, el flujo sea parado, comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se necesitan y no llenarse de inventario, muy común en supermercados cuando un cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los productos más viejos adelante y sin faltantes de inventario. 
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de un día a otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo para hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas y emplear estas personas en la producción. 
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de parar los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de maquinaria para no parar la producción y asi transmitir la cultura a todos los empleados. 
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares posibles a través del tiempo y con diversas personas, facilitando el monitoreo. 
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente utilizadas las tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso. 
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las nuevas tecnologías (máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo las que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o directivos deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitiéndola al momento de conducir gente. 
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional individualmente, haciendo de la contratación y capacitación algo fundamental, buscando sinergias en los equipos. 
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los procesos de los proveedores. 
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la situación, no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer a fondo el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando todos los escenarios, impactos y tomando la decisión final, e implementarlo cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho, logrado y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar mejorando.

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS

1. Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy temprano y en gran cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los procesos, las personas, información, materias primas, órdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejanía entre operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado, provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la calidad.
5. Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede llevar a productos que el cliente no esta dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre procesos no le agregan valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener técnicas de sistemas preventivos en el proceso, así si el defecto pasa a la siguiente operación, la pérdida ocurre.

Se deben tener en cuenta en la implantación de este sistema los dos pilares en los que se apoya este. Los cuales son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el caso de Toyota estos dos pilares funcionan de la siguiente forma.

El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de manufactura. Así cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es descubierta, la máquina afectada automáticamente para, los operadores paran la producción y se corrige el problema. En el momento en que una máquina para porque el proceso es completado o porque un problema emerge y es comunicado por el sistema Andon, los operadores confiadamente continúan realizando trabajo en otra máquina, también como fácilmente identifican la causa del problema y previenen que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas máquinas, aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a mejores capacidades de procesamiento.

El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la cantidad necesitada. Así en Toyota para la entrega de un vehículo ordenado lo más pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del periodo más corto posible de tiempo, siguiendo lo siguiente.

• Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción es establecida en el inicio de la línea de producción lo más pronto posible.  
• La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas las partes, sin importar que tipo de vehículo esta siendo ordenado.
• La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo número, haciendo una orden al proceso de producción de partes.
• El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de partes necesarias.

Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte América, Atsuhi Niimi, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las organizaciones deben seguir el siguiente camino:

1. Respetar las personas.
2. Ser humilde.
3. Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
4. Nunca estar satisfecho con las cosas como están, porque siempre hay una mejora esperando a pasar.
5. Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para saber de un problema hay que verlo y no leerlo.
6. Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando el éxito.
7. Ser conservativo y consistente.
8. Ser un buen ciudadano de la corporación.
9. Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tu puedes hacer dinero al ganarse su respeto.
10. Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al cliente.
11. Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.

El sistema de producción de Toyota usa tres tipos de planeación, una a largo plazo de un año, una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy detallada y es el cronograma de producción por un día o una semana. De allí que para la implementación del TPS, este se base en siete principios para acortar el ciclo de producción, buscando la eliminación de desperdicios, la cual es la clave principal de este.

• Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el flujo del producto a través de la planta.
• Reducir tiempo de producción: Los empleados disponen de mejoras y del completo control del sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o nada de transporte entre procesos, ya que la planta es adaptada a una única línea de procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo desviaciones, así los trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen lentas, y los inventarios no retroceden entre estas operaciones, sincronizando el flujo directamente entre una y la siguiente, sin retardos, estableciendo el Tack Time.
• 100% inspección:  Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que productos no conformes sean pasados en la línea al siguiente proceso, haciendo un sistema anti tontos, ya que si la pieza no encaja, la máquina no trabaja, o si la correcta secuencia no es seguida, la máquina notificara esto al operador.
• Nivelación y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con la cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la temporización y el volumen son críticos aquí. La carga promedio se refiere a la determinación de las cantidades a producir en un mes y desglosándolos en lotes más pequeños de producción.
• El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha en una forja. En este sistema un trabajador realiza mas de un procesos al tiempo, por la automatización de cuantos procesos posibles, así el trabajador puede empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro y regresar cargar y descargar el primero. Asi una prensa automatizada puede trabajar junto a una persona que esta soldando las piezas que vienen directamente de estas.
• Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son estandarizadas. Una operación estandarizada es desglosada dentro del tiempo de ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estándar. Los trabajadores leen la descripción de las operaciones en papeles que permiten tener observaciones de los objetivos y mejoras en las facilidades de las operaciones, estos papeles deben ser continuamente revisados cuando mejoras sean hechas. Estas también ayudan para entrenar nuevos trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta que el proceso sea aprendido.
• Reducción de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores cuesta más que el ocio de las máquinas, el TPS siempre mira como mejorar el uso de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos humanos y mecanizándolos, como teniendo una máquina removiendo piezas trabajadas de otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el error de hacer reducciones cualitativas en mano de obra con reducciones cuantitativas. Por ejemplo, usar mecanización para hacer el trabajo mas fácil podría ahorrar tiempo del trabajador, sin embargo, si el trabajador esta ocioso mientras la máquina hace el trabajo, no hay ahorro. El proceso esta todavía tomando la misma cantidad de tiempo del trabajador, así no se debe confundir mejoras en ahorros de labor con mejoras en ahorros del trabajador. 

5.      ESQUEMA ILUSTRATIVO

El siguiente es el esquema ilustrativo del sistema de producción de Toyota.

Tomada de Toyota (2013)

• La primera parte habla de cómo la información de la orden es rápidamente incorporada en la línea de producción, así, el plan de producción es creado en tres fases.

1. Plan de producción mensual: El número de vehículos a producir es determinado una vez al mes.
2. Plan detallado de producción: los detalles son determinados cuatro veces al mes, basados en las órdenes recibidas.
3. Plan diario de producción: esta es establecida por la incorporación de los cambios en las órdenes finales, esta estructura incorpora las ultimas ordenes en la línea de producción.

• En la segunda parte, en un camino contra el tiempo, se asegura la alta calidad en la producción del vehículo, ya que esta inicia cuando la instrucción para un vehículo es anunciada para el primer paso en la planta. Se tiene como varias innovadoras medidas han sido implementadas para producir vehículos con diferentes especificaciones, con exactitud y eficiencia. El sistema acomoda los vehículos son diferentes especificaciones, los operadores son capaces de ensamblar vehículos con diferentes detalles y partes.

• En la tercera parte, solo las partes agotadas son recuperadas inmediatamente, sin retrasos, usando una carta llamada “parts retrieval kanban”, en reemplazo de una orden.

• En la cuarta parte, se usa una carta llamada “production instruction kanban”, así las partes son producidas sin retardo, permitiendo reducir inventarios, al producir partes en un flujo de sistema, eliminando retrasos,  solo se producen las partes necesitadas, y en pequeños lotes.

Explicación TPS

6.       EJEMPLO DE APLICACIÓN

   El sistema de producción de Toyota se aplicó a una fábrica de semiconductores obteniendo como resultado una reducción del coste de fabricación por galleta electrónica del 12 %, y el ciclo de tiempo de 67% (el tiempo que se necesita para convertir una galleta electrónica de silicio en blanco en una galleta electrónica de acabado, lleno de chips de lógica). Además, el número de productos producidos aumentó en un 50 %, la capacidad de producción aumentó en un 10%, todo ello sin inversión adicional. Si el fabricante continúa en este camino de aprendizaje y mejora los aspectos como la variabilidad del mantenimiento de los equipos, se espera que las ganancias sean aún mayores.

   La nueva economía de la fabricación de semiconductores ahora hace posible la producción de chips de manera rentable en volúmenes mucho más pequeños. Este efecto puede no ser muy importante para las fábricas que hacen que un gran número de chips de alto rendimiento, pero por otra parte, ese segmento tendrá una participación cada vez menor del total del mercado. Esto se debe a que la demanda crecerá aún más rápido para productos que requieren fichas con un rápido tiempo de salida al mercado y reducir los costos, tales como la electrónica de consumo.

  El TPS de ejecución no sólo reduce el costo por unidad a un volumen de producción dado, sino que también reduce el número mínimo de unidades de una fábrica tiene que llegar a ser rentable. Es decir, TPS mueve la curva de costos hacia abajo y también se amplía.

    Según Spear y Bowen el TPS en cuatro reglas serian en resumen

1. Altamente especificar las actividades
2. Definir claramente la transferencia de material e información
3. Mantener la vía para cada producto y el servicio simple y directo
4. Detectar y resolver problemas en el lugar y cuando se producen, mediante el método científico.

   Cuando se presentan estas reglas, incluso en su forma completa y detallada, las personas generalmente protestan que " ya se realizó de esa manera ". Pero en un examen más detallado, en la auditoría de sus fábricas, se encuentra algo muy diferente.

7.       COMPARATIVO CONTEXTO COLOMBIANO

A continuación se presenta un cuadro comparativo que representa las actividades de mayor relevancia de modelo de producción Toyota, y el como es el modelo de producción en Colombia en relación a eso puntos.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA	SISTEMA DE PRODUCCION COLOMBIANO
Filosofia Just-in-Time (JIT) Se basa en un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente requeridas.	Filosofía del incumplimiento y el rebusque de proveedores a ultima hora En la mayoría de las empresas colombianas el incumplimiento a los plazos de entrega, y a la falta de planeación de sus pedido es una constante, y el  rebusque de proveedores a altos costos que suministres materias primas de urgencia.
Eliminación de los despilfarros En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.	Filosofía del despilfarro y la perdida de tiempo Debido a la mala planeación en los procesos las empresas colombianas incurren actividades como largos tiempos de almacenamientos, muchos transportes de material en proceso, largos tiempos de preparación de las herramientas, actividades que no le generan valor al producto, sino por lo contrario generan retrasos y aumento en los tiempo de producción y aumento en los costos.
Búsqueda de la simplicidad en sus procesos  Buscar que las líneas de ensamble sean lo mas simple que se puedan , eliminando las rutas complejas buscando líneas de flujo mas directas, si es posibles unidireccionales	Líneas de proceso complejas En las empresas colombianas el flujo del proceso y del material es ineficiente ya que se presenta de manera desordenada y complicada, llevando esto a un aumento en los tiempos de producción.
·         Cero defectos en los productos ·           ·         Significa bajo un sistema de producción con gestión eficaz reducir  los defectos a cero dentro de la empresa.	Productos defectusos en aumento A pesar de que las empresas colombianas han disminuido sus productos defectuosos, aun se siguen presentando dentro de las empresas y eso se debe a que muchos de los procesos no so estandarizados y en la mayoría de los casos se realizan de forma no tecnificada, y con las herramientas equivocadas.
·         Cero pérdidas de tiempo ·           ·         En contexto significa, realizar el proceso siguiendo las indicaciones correspondientes en el tiempo planeado y además cumpliendo indicadores de desempeño.	Filosofía del que más tiempo pierda. Las empresas al no tener sistemas de planeación de procesos y de materiales, pierden mucho tiempo en la asignación y la ejecución de operaciones, además en la mayoría de las veces la materia prima no esta en el momento en que se necesita, los indicadores de desempeño muchas de las empresas no los manejan y en otras son mal estructurados.
·         Eliminación de los improductivos por exceso de producción, en el tiempo de los trabajadores (parados), Costes improductivos por el transporte. ·           ·         Eliminando estos costes improductivos completamente se  podrá mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra, y los otros gastos improductivos que no brinden valor al producto final	Los  altos costos improductivos el diario vivir de la empresas colombianas. En la mayoría de las empresas colombianas no se genera dentro de la empresas la conciencia de costear hasta el mas mínimo detalla, lo que se hace es costear algunos aspectos que son visibles y los otros no los tienen en cuenta, al punto de muchas veces sin darse cuenta vender en el mercado su producto mas barato de lo que realmente le costó fabricarlo, los costos improductivos en las empresas colombianas son muy altos, siendo esto una causalidad de los altos precios de los producto colombianos.
·         Cero stocks de seguridad y cero almacenamientos e inventarios de productos tantos en proceso como terminados. En contexto como se tiene la materia prima al momento exacto en cada punto de la fabricación, y se entrega en el tiempo exacto al clientes, no se tienen inventarios ya que este proceso de almacenamiento no añade valor al producto terminado	Altos niveles de material primas en inventario y productos terminados. En un 95% las empresas colombianas tienes niveles exagerados de material en inventario, y además tiene grandes cantidades de productos terminados almacenados en amplias bodegas, donde muchas veces el producto dura mes almacenado, los costos mas altos de las empresas el costo de almacenamiento que llega a ser casi un 10% del costo total del producto terminado.
·         Relación interdisciplinaria de mutuo apoyo con los proveedores de la empresa. Los proveedores son la parte fundamental de la organización por eso deben ser muy cercanos a la empresa, permitiendo esto crear lazos de ayuda mutua entre la organización y los proveedores.	Los proveedores simplemente son para comprarles El manejo de los proveedores en el sistema de producción colombiano es deficiente ya que las empresas solo se encargan de comprar y recatear los precios a los que les venden o les distribuyen, buscando siempre el mas económico, se cambia constantemente de proveedores,  no se toma como una parte integra de la empresa.
Cero papel Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa.	El papel sigue siendo una herramienta de gran ayuda en los procesos En muchas empresa colombianas el papel sigue siendo la herramienta de ayuda fundamental para tomar apuntes de producción, anotar tiempos, unidades, recibir ordenes etc. Lo que impide en la mayoría de las veces entorpecimiento en la información y demoras en los tiempos de respuesta.
Control de Calidad el éxito de la empresa La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir.	El control estadístico de la calidad es un mito en las empresas colombianas. En muchas de las empresas colombianas no se utilizan técnicas estadísticas para el manejo de la calidad en sus proceso y productos y aun sigue siendo un mito para muchas de ellas, que ven estas técnicas como una alta inversión y aumento de sus costos fijos y además poco rentables.
Mantenimiento Productivo Total El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa la productividad y reduce los costes	Mantenimiento cuando se pare el proceso El mantenimiento en la mayoría de las empresas colombianas se realiza cuando los equipos del proceso paren la línea de producción, es decir cuando se dañan. esto incurre en altos costos y perdidas para la empresa, ya que en muchas empresa solo existe un maquina para cada proceso

   En la actualidad las empresas Colombinas han venido implementando modelos de producción esbelta como 5’S, SMED, Justo a Tiempo, Poka Yoke, seis sigma, VSM y fábrica visual. Con el fin de ser mas competitivos a nivel mundial; ya que buscan obtener mayores utilidades y eliminar sobrantes, como movimientos de mas, exceso de inventario y pasos de producción que no generan valor agregado.  Estas técnicas fueron desarrolladas por la compañía Toyota a partir del año 1950 que sirven para optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial y en conjunto se denominan lean manufacturing, es importante resaltar que para que una compañía obtuviera resultados fue necesario utilizar otras técnicas junto a la que se deseaba implementar, dichas técnicas se emplearon en empresas como las del sector alimenticio, automotriz y metal mecánico, textil, vidrio y cerámica, papelero y flexografía, salud y servicios. El estudio muestra que estas técnicas son factibles en las empresas colombianas, aunque aún está en desarrollo la implementación de dichas técnicas en el ámbito colombiano. En general todo el sistema de producción de la Toyota en Colombia con todas sus técnicas no se ha implementado, pero si se han implementado las bases para su desarrollo, esto demuestra nuestro atraso ante otros países que tienen este sistema muy desarrollado aunque aún falta mucho para lograr tener un sistema completo de TPS ya se está cambiando el pensamiento por un enfoque competitivo global y ese es el primer paso.    

8.       CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de producción.

Es una filosofía de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el desperdicio y procesos que no dan valor agregado en la fabricación, distribución y comercialización de los productos, permitiendo reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción del cliente y manteniendo los márgenes de utilidad.

El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) busca que el producto final sea “halado” por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se necesitan para hacer el vehículo llegan al lugar de la línea ensambladora en el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los inventarios.

En el TPS se encuentran ideas de los esposos Gilbreth (tiempos y movimientos), así como de Taylor (administración científica) y Ford (línea de ensamble en serie), pero no tomados por completo, pues en el proceso de adaptación se modificaron métodos y paradigmas de producción.  

El TPS ha tenido dificultades en la aplicación en otras empresas, ya que no se tienen en cuenta las reglas básicas y los pasos de la implementación, además de que Toyota mantiene secretos del funcionamiento del sistema.

A lo largo de la historia el TPS no ha sido perfecto, ha habido años en los cuales se han dejado pasar grandes defectos que han producido la devolución de muchos automóviles y grandes pérdidas monetarias y de nombre.

9.       RETOS FUTUROS DE LA HERRAMIENTA

Los retos futuros de la herramienta se basan en el hecho de poder solucionar problemas, cuando estos se presentan y la producción esta terminada, ya que se han presentado grandes dificultades en algunas operaciones del sistema que han provocado enormes devoluciones de vehículos y perdidas millonarias en los últimos años.

Problemas surgidos en el TPS

La herramienta debe ser diseñada para afrontar los retos futuros, en los que se debe tener en cuenta el cuidado del medio ambiente, con el uso de energías sostenibles. En ese reto esta enfocado en estos momentos Toyota, con la creación de visiones hacia el futuro, en cuanto a los estilos de vida y necesidades de los años venideros. Como los mostrados en los siguientes videos. 

Eco Toyota future

Toyota future, mobility life

10.       MARCO REFERENCIAL

Arrieta, J. Muñoz, J. Salcedo, A. & Sossa, S. (2011). Aplicación Lean Manufacturing en la industria colombiana. Revisión de literatura en tesis y proyectos de grado. Universidad EAFIT.

Art of Lean. (n.f.). Toyota production system basic handbook. Recuperado de http://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf [Octubre 11, 2013].

Gutiérrez, G. (2000). Justo a Tiempo y Calidad Total. Principios y Aplicaciones. Quinta edición. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo León, México.

Ohno, T. (1978). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Recuperado de http://www.kellogg.northwestern.edu/course/opns430/modules/lean_operations/ohno-tps.pdf [Octubre 11, 2013].

Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed). Productivity Press. Recuperado de http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/lci/tps_study.pdf [Octubre 11, 2013].

Spear, S. & Bowen, H. K. (1998). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review. Recuperado de http://www.clinicalmicrosystem.org/assets/toolkits/getting_started/decoding_dna.pdf [Octubre 17, 2013].

Toyota Motor Manufacturing Kentucky. (2006). Toyota Production System Terms. Recuperado de http://www.toyotageorgetown.com/terms.asp [Octubre 11, 2013].

Toyota. (2010). Toyota Production System and what it means for business. Material Handling. Recuperado de http://www.toyota-forklifts.eu/SiteCollectionDocuments/PDF%20files/Toyota%20Production%20System%20Brochure.pdf [Octubre 11, 2013].

Toyota. (2013). Illustration of the Toyota Production System. Producing and delivering ordered vehicles in a timely manner. Recuperado de http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/illustration_of_the_toyota_production_system.html [Octubre 29, 2013].